战略规划培训有些什么内容?

作者:chinahk629  阅读:  


一、战略规划培训,一般包括以下这些内容:

企业战略规划、人力资源战略规划、中国企业战略环境的演变史 、 什么是企业战略 、如何制定企业战略 、如何进行产业定位 、产业定位的分析方法 、企业成功要素分析、公司战略规划、it战略规划、集团战略规划。


二、如何制定好一个战略规划:

(1)这种规划一般均是一次性的决策过程,它是不能预先进行实验的。用一些管理科学理论所建立的模型与决策支持系统,往往得不到管理人员的承认,他们喜欢用自己的经验建立启发式模型,由于一次性的性质难以确定究竟哪种正确。

(2)参加规划的专家多为企业中人员,他们对以后实现规划负有责任。由于战略规划总是要考虑外部的变化,因而要求进行内部的变革以适应外部的变化,这种变革又往往是这些企业人员不欢迎的,这样他们就有可能在实行这种战略规划时持反对态度。

(3)做好思想动员 让各种人员了解战略规划的意义,使各层干部均能加入战略规划的实施。要让高层人员知道吸收外部人员参加规划的好处,要善于把制定规划的人的意图让执行计划的人了解,对于一些大企业战略计划的 新思想往往应当和企业的文化的形式符合,或者说应当以旧的企业习惯的方式推行新的内容。只要规划一旦制定,就不要轻易改动。

(4)把规划活动当成一个连续的过程 在规划制定和实行的过程中要不断进行 “评价与控制”,也就是不断的综合集成各种规划和负责执行这种规划的管理,不断调整。一个好的战略管理应当包含以下几个内容:①建立运营原则;②确定企业地位;③设立战略目标;④进行评价与控制。 这些内容在整个运营过程中是动态的和不断修改的。

(5)激励新战略思想 战略规划的重要核心应当说是战略思想,往往由于平时的许多紧迫的工作疏忽了战略的重要性,这就是紧迫性与重要性的矛盾。激励新战略思想的产生是企业获得强大生命力的源泉。

①明确战略思想的重要性,改变职工的压抑心情,改变企业的精神面貌,上下级应思想沟通。一般来说企业应当将老的管理方式注入新的规划,然后再去追求老的方式的改变。转变思想过程中中层管理起着关键的作用,要特别重视。

②要奖励创造性的战略思想,克服言者有罪的现象。对企业战略思想有贡献的人应给以奖励;对于提了很好建议而一时无法实现的人,要做好工作,不要挫伤积极性。有些公司经理不仅不扶植新战略思想的苗子,反而为创造思维所激怒,造成恶劣影响。因而在选择公司经理时应把对待创造思维的态度或有没有战略思想当成重要条件。


三、联想的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。

(1)确定集团战略目标及路线。联想集团的中长期战略目标及路线是公司最高层(执委会)定期“务虚会”的主要内容,其形成过程不遵循一个定式,但也是一个反复沟通分析的结果。为了适应IT产业的快速变化,战略目标及路线在每年会回顾一遍,并视情况予以局部调整。集团战略目标及路线通过会议发言等形式向集团内外传达。集团战略目标及路线对公司的各项活动起着重要的指导作用,为此集团规划部门制定了“联想集团的规划管理大纲”,对目的、原则、规划职责、阶段做了指导性说明。

(2)子公司层次的战略规划。在集团中长期战略规划和路线的指导下,子公司的战略规划基本按上一下一上一下的方式展开。

(3)业务层次的业务规划和经营预算。业务层次的业务规划在联想受到全集团上下的高度重视。联想集团在1998~1999年两次召集全国各地的所有高级经理集中进行1~3天的业务规划、经营预算的培训。在联想内部评价成绩时,对是“瞄着打”还是“蒙着打”或是“打了再瞄”,建立清晰的区别。另外,联想的业务规划的意义,不仅仅限于规划结果,更重要的是业务规划过程本身对推动各级经理人思考和总结、强化经营意识、树立“说到做到”的联想文化起到巨大作用。

子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导,业务规划的结果落实到每年的经营预算,各业务模块的预算都必须与业务规划相联系,在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下,业务规划按责任中心和时间进度,分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。

业务规划要求首先确立宗旨、职责,根据宗旨和职责,在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标,之后进行经营预算、业务规划、管理规划。以下是联想电脑公司台式机事业部一个规划的五步酝酿过程:

第一步,启动点是干部的务虚研讨会,基本上是所有处级以上干部都要去进行务虚的研讨。

这一步的任务是明确整年工作的一个指导思想;说出全年的工作目标;确定整个大预算的框架;分工作,明确谁负责哪一块;确定推进时间表。

第二步,分块多轮次的研讨。各个层次都开会,到达所有员工,提出每一块的规划草稿,使全员参与,提高规划的准确性,减少阻力,建立沟通平台。

第三步,分块汇报和修改。这个汇报基本是以事业部所有总经理级以上干部的联系会的方式,对每块的规划进行研讨、修整,之后变成分块和定稿。第四步,由事业部的经营管理部进行整合。

第五步,向电脑公司的总经理室进行汇报,然后定出几大修改意见,这样产生规划结果。这一过程历时将近3个月

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